Entrevista a Gaby Masfurroll Cortada, Director General de Clinica Tres Torres. Via Alimarket

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Entrevista a: Gabriel Masfurroll Cortada, director de la Clínica Tres Torres
Hemos decidido desarrollar un concepto de medicina privada, que se acerque lo máximo posible al concepto de “clínica boutique”

Eva de Frutoseva.defrutos@alimarket.es

Gabriel Masfurroll Cortada se ha hecho cargo de la gestión de la Clínica Tres Torres de Barcelona en su nueva etapa. Liderará el nuevo equipo directivo que acaba de aterrizar en el centro. Gaby Masfurroll dirigía, desde abril de 2014 y hasta su reciente nombramiento, la policlínica barcelonesa Quality Medical Services, filial de Aegon. Entre 2013 y 2014 fue analista y consultor en Wings 4 Bussines, tras dejar en 2012 la dirección del USP Instituto Universitario Dexeus de Barcelona, cargo que ocupó desde noviembre de 2009. Para el grupo USP también prestó servicio como project manager en el área internacional, entre septiembre de 2007 y octubre de 2008.

Masfurroll y sus colaboradores adquieren el 51% de Tres Torres
SANImarket: El pasado noviembre, se hacía cargo de la dirección de la Clínica Tres Torres: ¿Qué planes tiene para la clínica en esta nueva etapa?

Gabriel Masfurroll Cortada: El de Tres Torres es un proyecto colectivo, fruto del trabajo de un equipo que en un momento dado vimos las circunstancias de este hospital y creímos que un nuevo modelo asistencial tiene posibilidades dentro de un entorno más local en Barcelona. Vemos en Tres Torres la oportunidad de hacer un acercamiento, no monográfico pero sí más especializado, con dos, tres o a lo sumo cuatro especialidades. Un modelo en el que, a partir de médicos con un ascendente en sus especialidades y un acercamiento muy particular a lo que es la patología prevalente, podamos llegar, en un plazo no muy dilatado, a ser líderes o referentes en el abordaje de estas especialidades y el tratamiento de sus patologías. Hemos decidido a ir a buscar un segmento de mercado que es demandado por la sociedad y que nosotros podemos ofrecer con garantías y calidad.

S.: ¿Y en qué especialidades centrará Tres Torres su actividad?

G.M.C.: Aún estamos en el momento de aterrizaje y no queremos ser muy agresivos en la gestión del nuevo modelo hospitalario. Este es un hospital eminentemente traumatológico, con cirugía ortopédica y traumatológica y con especialidades satélites. Esa es una línea que vamos a potenciar. Y también vamos a intentar dar un paso al frente en el entorno de la oncología y, accesoriamente, en el tratamiento de las situaciones más vinculadas, como es el tratamiento del dolor, tanto oncológico como neuropático, entendiéndolo como una disciplina en sí misma y trabajando por algunos canales no tan tradicionales en el entorno médico, como son la electrofisiología, neurofisiología o la clínica del dolor. También probablemente hagamos una aproximación en el ámbito de la salud de la mujer, con un punto de originalidad.

S.: ¿Se ha fijado ya un plan de inversiones para adaptar el centro?

G.M.C.: De momento preferimos ser prudentes con las cifras por no generar expectativas erróneas. Vamos a hacer inversiones importantes en el hospital, pero todavía no estamos en condiciones de decir ni cuándo ni cuánto. Lo que de momento podemos transmitir es que es cierto que habrá un plan de inversiones en fases, que impactará sobre todo en las zonas de mayor visibilidad, para mejorar el servicio al paciente.

S.: ¿Se apostará por la ambulatorización de servicios?

G.M.C.: Desde hace años existe la tendencia en el entorno asistencial de ir ambulatorizando la actividad hospitalaria. No obstante, la nuestra es una propuesta de valor en el sector y no se forzará al paciente a dejar el centro si se siente mejor ingresado en el hospital. Pretendemos pivotar hacia las necesidades del paciente y su estado anímico.

S: Y como encajarán este gasto las compañías aseguradoras?

G.M.C.: Queremos, de acuerdo con las aseguradoras, pivotar en torno al sentir del médico y del paciente, pero respetando los indicadores de sinistralidad qeu tanto preocupan a nuestros principales clientes. El hecho de que prioricemos la sensibilidad del paciente por encima de cualquier otro aspecto debería hacer sentir muy cómoda a la compañía aseguradora. No lo vemos como un posicionamiento enfrentado a ellas. De hecho el modelo está teniendo muy buena acogida entre los contactos preliminares que estamos teniendo con ellas.

S.: Y en un momento de clara tendencia a la concentración, ¿cómo encaja el modelo que plantea Tres Torres en esta nueva etapa?

G.M.C.: En un mercado con un grupo ya no mayoritario sino casi único como es IDCsalud, nosotros no queremos ser una alternativa, solo un concepto de medicina privada distinto. Está claro que somos una hormiguita al lado de la catarata de oferta del grupo IDC, pero sí queremos abanderar una nueva forma de hacer las cosas donde la presencia del médico y el paciente como elemento estructural del hospital facilitará muchísimo ese posicionamiento que pretendemos que nos diferencie en el mercado en el que estamos..

S.: Antes de la adquisición de Tres Torres, sus ahora socios mayoritarios optaron -sin éxito- a otros procesos de adquisición de mayor dimensión. ¿En los planes del grupo se contemplan nuevas adquisiciones?

G.M.C.: Sería absurdo descartar cualquier tipo de proyecto que en el futuro pueda surgir, ahora bien, hoy el foco de nuestra actividad y nuestro proyecto es la Clínica Tres Torres. Tenemos un plan ambicioso como es darle la vuelta al resultado económico del hospital y consolidar una propuesta de valor ambiciosa en el mercado de Barcelona y me parecería irresponsable plantearnos situaciones ajenas a lo que es el proyecto Tres Torres ahora mismo. Hemos decidido desarrollar un concepto de medicina privada, que se acerque lo máximo posible al concepto de “clínica boutique” y nuestro foco en los próximos meses o años será consolidar ese modelo.

S.: La nueva directiva hereda un centro en dificultades económicas: ¿Qué planes tienen para revitalizarlo?

G.M.C.: La situación del hospital es pública. Es un centro que, por proyectos ajenos debilitó su estructura económica. El proyecto actual estriba básicamente en la consolidación del nuevo modelo asistencial, apoyado en cuatro especialidades y, evidentemente, en refinanciar y reestructurar el calendario de pagos y sanear el balance de la compañía. En ese sentido se tomarán todas las decisiones que se tengan que tomar en términos de más ampliaciones de capital o entrada de nuevos socios capitalistas, en tanto en cuanto entren en línea con el proyecto estructural de la clínica. Tenemos un trabajo complicadísimo por delante porque el mercado es hipercompetitivo y porque la estructura financiera del hospital es delicada. Decidimos entrar en este hospital porque, aunque su estructura es muy particular, tiene una ventaja competitiva muy importante por su ubicación, por el portfolio médico, por su entorno… Efectivamente su estructura está debilitada por el perfil económico-financiero que tiene y por las decisiones que en su momento se llegaron a tomar, pero no nos asusta. Tenemos muy claras cuáles deben ser las pautas a seguir en las próximas semanas. Se hace camino al andar y ya hemos empezado.

S.: Para el desarrollo de las nuevas especialidades, ¿se prevén cambios en el equipo médico del centro?

G.M.C.: Queremos apostar por una visión asistencial más de vanguardia. Una de las actividades de impacto relativamente inmediatas será el anuncio y la presentación de entre tres y cuatro nuevos equipos médicos que permitirán diversificar el riesgo de concentración que tenemos en el entorno de la cirugía ortopédica y traumatología. Y luego también queremos hacer una transición generacional, que creemos que necesita el hospital. Tenemos la suerte de que han confluido tres o cuatro personas con bastante ascendente en el ámbito de salud de Barcelona y se han sumergido en el hospital y se ha creado de forma espontánea, a la par que estructurada, un pequeño cluster médico, con base en las especialidades médicas comentadas. Evidentemente nosotros queremos que este sea un hospital donde la presencia de la bata blanca sea recurrente, preponderante, que sea un hospital de médicos y pacientes. Pero eso no es obstáculo para que detrás de todo esto haya un equipo directivo potente, que tengo el honor de liderar, pero somos ante todo, todos, un equipo y el objetivo es la mejora de la institución. Con ello, todos los stakeholders se verán beneficiados y por ende el paciente.

S.: Y sobre la imagen en esta nueva etapa: ¿Está previsto un cambio o modificación en la marca?

G.M.C.: Queremos terminar de consolidar la propuesta de valor que queremos transmitir al mercado y luego ya nos plantearemos el nombre. No parecería lógico primero hablar del nombre y luego ver de qué manera le damos sentido. Preferimos armar una propuesta de valor con unos nombres y apellidos médicos, que estructure una propuesta asistencial con unas particularidades y, sobre todo, una clara ventaja competitiva y luego, con base en toda esta estructura de servicios, que será como mínimo algo diferencial a lo que hay en el mercado, hemos encargado ya a un tercero no vinculado al centro, que se haga un nuevo planteamiento estructural de estrategia de comunicación y marketing.

S.: Y al margen de la posición de Tres Torres: ¿qué opinión le merecen los procesos de concentración sectorial de los últimos meses y los que seguro llegarán en los próximos?

G.M.C.: Creo que son buenas noticias para todos. Cuanto más fuerte sea el mercado sanitario mejor para la salud, para el entorno privado empresarial y, en definitiva, para el país. Respecto a IDCsalud, no tengo más que palabras de elogio y admiración. El resto de actores tendremos que estar a lo que permita hacer el liderazgo de IDC-Quirón, que tomará sus decisiones y acciones de refuerzo de sus propuestas de valor en el mercado y ello acabará redundando en un fortalecimiento sectorial muy importante, que además también puede ayudar a consolidar lo que son las nuevas formas de colaboración con el entorno público y a que haya algo más de profundidad en la colaboración público-privada. Yo auguro progreso en las relaciones, en los proyectos. Y me gustaría que este crecimiento sectorial lo determinase cada uno de los actores en su dimensión, que podamos tener nuestro sitio y convivir pacíficamente y nos vaya bien a todos.

S.: Y ¿cómo puede afectar este proceso de concentración al resto de operadores en la negociación con las aseguradoras?

G.M.C.: El proyecto IDC tiene todo el sentido del mundo. También el de Vithas y otros grupos que están tratando de concentrar la provisión, como años atrás hizo el mercado asegurador. Los que estamos en el sector siempre hemos vivido la absurda e inquietante pelea que los hospitales tenían con las compañías aseguradoras. No se trata de recortar precios sino de ganar en eficiencia. A corto plazo cuesta más pero a medio y largo plazo el retorno es muchísimo mejor. En ese sentido, veo clarísimamente que, como poco, se igualarán las posiciones y el que acabará ganando es el paciente o asegurado.

S.: ¿Y que futuro augura al sector sanitario? ¿seguirá despertando el interés de inversores?

G.M.C.: Creo que el sector sanitario privado va a seguir creciendo por varios motivos. El primero, porque el sector es empresarialmente muy interesante. Al final es un sector que tiene una rentabilidad creciente y cada vez es más frecuente que las personas de todos los niveles económicos y espectro social busquen tener una doble cobertura y eso creo que al final lo que está haciendo es consolidar el sector privado de salud. Que nadie se equivoque, la sanidad no es gratuita y la pagamos los ciudadanos con nuestros impuestos. Lo importante no es la titularidad jurídica, si es público o privado, sino lo bueno o malo, eficiente o no. La medicina privada es el verdadero copago del sistema sanitario español. Sin ella estaríamos colapsados.

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