Private Equity y el mundo real

Criticar a los private equity es un atrevimiento al igual que hacerlo a los empresarios, algo que durante tantos años se ha hecho en este pais. Lo facil es criticar y demonizar. Eso si, como en todo, hay gente de todos los ambitos que no hacen las cosas bien. La incompetencia existe en todos los ambitos y por supuesto tambien en el mundo del PE. A veces con el excsivo deseo de buscar un retorno anormal, se toman o mejor dicho, se obliga a tomar a quienes llevan la gestion de la compañia, decisiones forzadas que acaban conduciendo al fracaso.
Yo conozco bien el sector financiero y ñidere su irrupcion en el sector sanitario. Lo importante es conseguir equilibrar calidad asistencial y retorno financiero que es posible, pero cualquier desequilibrio te lleva al fracaso, bien financiero, bien asistencial.

¡Los Do­nuts!

La Vanguardia
22 de septiembre de 2013

El de Pan­ri­co es un ca­so de es­tu­dio de có­mo una em­pre­sa que tie­ne cla­ras ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas en el mer­ca­do y una mar­ca ado­ra­da por los con­su­mi­do­res, los Do­nuts, con­si­gue hun­dir­se en una cri­sis de di­fí­cil re­torno.

El de Pan­ri­co es un ca­so de es­tu­dio de có­mo una em­pre­sa que tie­ne cla­ras ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas en el mer­ca­do y una mar­ca ado­ra­da por los con­su­mi­do­res, con­si­gue hun­dir­se en una cri­sis de di­fí­cil re­torno.

En 1962 An­dreu Cos­ta­fre­da tra­jo las ros­qui­llas de Es­ta­dos Uni­dos, pa­ten­tó el Do­nut y es­ta­ble­ció un víncu­lo con el pa­la­dar, pe­ro so­bre to­do emo­cio­nal, con va­rias ge­ne­ra­cio­nes de con­su­mi­do­res. La em­pre­sa cre­ció con pan de mol­de, Do­ne­tes o Bolly­cao. In­ten­tó in­ter­na­cio­na­li­zar­se. Pe­ro la pre­sión del mer­ca­do y de los már­ge­nes obli­ga­ba a ga­nar ma­sa crí­ti­ca.

Y ha­ce ocho años Pan­ri­co pro­ta­go­ni­zó la más so­na­da ven­ta de una em­pre­sa fa­mi­liar al ca­pi­tal ries­go: Apax pa­gó 900 mi­llo­nes de eu­ros (el do­ble de lo que se ha­bía va­lo­ra­do la em­pre­sa cua­tro años an­tes). Fue un éxi­to fi­nan­cie­ro pa­ra los Cos­ta­fre­da, La Cai­xa (30%) y el Sa­ba­dell (5%). Pe­ro la ope­ra­ción se es­truc­tu­ró so­bre deu­da. Y el con­su­mo no evo­lu­cio­nó co­mo ha­bían pre­vis­to los fi­nan­cie­ros. La dis­tri­bu­ción se­guía apre­tan­do los már­ge­nes. La mar­ca blan­ca aco­sa­ba. Se pu­so de mo­da co­mer más sano. Y la cri­sis, lle­gó la cri­sis. Y la deu­da de 600 mi­llo­nes de eu­ros se con­vir­tió en un las­tre pa­ra los nue­vos ac­cio­nis­tas, que, tal co­mo es­tán las co­sas, pa­re­ce ya di­fí­cil de su­pe­rar.

Ha­ce una se­ma­na, el ac­tual pro­pie­ta­rio de Pan­ri­co, el fon­do ame­ri­cano Oa­kT­ree, nom­bró al abo­ga­do Car­los Gi­la “pa­ra aco­me­ter la re­es­truc­tu­ra­ción”. La pri­me­ra me­di­da anun­cia­da fue de­jar de pa­gar las nó­mi­nas a los 4.000 tra­ba­ja­do­res. No es­tá cla­ro las me­di­das que se­gui­rán.

An­tes lo han in­ten­ta­do tres eje­cu­ti­vos cur­ti­dos en el gran con­su­mo, Joan Cor­nu­de­lla (2006-09), Cé­sar Bar­da­jí (2010 -2011) y Joan Ca­sa­pon­sa (2012-13). Nin­guno con­si­guió re­ani­mar las ven­tas, nin­gún avan­ce su­fi­cien­te pa­ra re­su­ci­tar a la com­pa­ñía. ¿Qué es lo que ha lle­va­do a Pan­ri­co al fon­do del abis­mo? Va­rios ex­per­tos con­sul­ta­dos coin­ci­den en que ha si­do la con­fluen­cia de un cam­bio de há­bi­tos de con­su­mo; una ges­tión ba­sa­da en cri­te­rios es­tric­ta­men­te fi­nan­cie­ros, in­clu­so de es­pal­das al con­su­mi­dor; y una es­truc­tu­ra in­dus­trial po­co fle­xi­ble que no se ha po­di­do trans­for­mar.

El se­cre­to del Do­nut es que es un pro­duc­to fres­co. El fres­co del ba­rrio. Eso ne­ce­si­ta una es­truc­tu­ra in­dus­trial es­pe­cí­fi­ca: una fá­bri­ca adap­ta­da y una red de re­par­ti­do­res, 2.500 fur­go­ne­tas que lle­ga­ban ca­da ma­ña­na a to­dos los ba­res de Es­pa­ña. Pe­ro esa ca­pi­la­ri­dad y esa in­me­dia­tez era y es muy ca­ra. Y ade­más, ex­pli­can que los tra­ba­ja­do­res siem­pre han es­ta­do di­vi­di­dos: un sin­di­ca­to era fuer­te en la fá­bri­ca, el otro en la red de ven­tas. Cual­quier ne­go­cia­ción era un con­flic­to. Ya en la épo­ca de los Cos­ta­fre­da se ini­ció la re­es­truc­tu­ra­ción de fá­bri­cas (te­nían 22 en Es­pa­ña y Por­tu­gal en los años no­ven­ta).

Lue­go las ven­tas em­pe­za­ron a de­cre­cer. La so­cie­dad iba de­jan­do de con­su­mir pro­duc­tos de bo­lle­ría, has­ta lle­gar a de­mo­ni­zar­los. El Bolly­cao, en­va­sa­do, se aso­cia­ba a me­rien­da po­co sa­na. Y el Do­nut, fres­co y ca­ro de pro­du­cir, es una bom­ba ca­ló­ri­ca fri­ta y azu­ca­ra­da. ¿A qué pa­dres se les ocu­rre aho­ra lle­var ca­da ma­ña­na Do­nuts a sus hi­jos pa­ra desa­yu­nar?

Lue­go lle­gó el ca­pi­tal ries­go y en­tró a sa­co: si hay que alar­gar la vi­da al Do­nut, pues se en­va­sa. Pe­ro no con­ta­ron con que los con­su­mi­do­res lo re­cha­za­rían de for­ma uná­ni­me: un Do­nut es ape­te­ci­ble por­que es azu­ca­ra­do y pe­ga­jo­so. Un Do­nut en­va­sa­do no es ape­te­ci­ble. Un Do­nut no tie­ne que ser sano, pa­ra eso ya es­tán las man­za­nas. La em­pre­sa tar­dó me­ses en reac­cio­nar y, cuan­do lo hi­zo, el mal ya es­ta­ba he­cho.

Y sin dar­se cuen­ta, Pan­ri­co ha­bía li­be­ra­do un es­pa­cio en la ba­rra de los ba­res que, sa­bia­men­te, ha ido ocu­pan­do Eu­ro­pastry, con unas ros­qui­llas con­ge­la­das –les ha te­ni­do que lla­mar Dots– que se pue­den te­nern en stock, que se pre­pa­ran en unos mi­nu­tos, y que re­sul­tan más que acep­ta­bles pa­ra el pa­la­dar de los go­lo­sos. Pan­ri­co ha lu­cha­do con Eu­ro­pastry en los tri­bu­na­les por la pro­pie­dad de la mar­ca Do­nut lo que no ha sa­bi­do lu­char en el mer­ca­do por sus con­su­mi­do­res.

Di­cen los ex­per­tos que qui­zás Pan­ri­co hu­bie­ra te­ni­do que ren­ta­bi­li­zar su ca­pa­ci­dad de dis­tri­bu­ción dia­ria. Ne­ce­si­ta­ba ga­nar pro­duc­to, pe­ro lo que hi­zo fue com­prar Ar­tiach: y las ga­lle­tas dan vo­lu­men an­te los su­per­mer­ca­dos, pe­ro su ci­clo de vi­da no tie­ne na­da que ver con el del Do­nut.

La pre­sión del ac­cio­nis­ta, la in­me­dia­tez de la cuen­ta de re­sul­ta­dos, for­zó unas de­ci­sio­nes so­bre el pro­duc­to que con el tiem­po se han de­mos­tra­do muy po­co acer­ta­das.

Qui­zá apa­rez­ca una mano má­gi­ca, un sal­va­dor que cam­bie el fi­nal de la his­to­ria. Pe­ro en es­tos mo­men­tos, la tra­yec­to­ria del Do­nut trans­mi­te una lec­ción de res­pon­sa­bi­li­dad em­pre­sa­rial. Lo di­ce un di­rec­ti­vo con ex­pe­rien­cia: “Al fi­nal, la ver­dad la tie­ne el con­su­mi­dor, que es en de­fi­ni­ti­va quien te pa­ga el suel­do. Los pri­va­te equity de­ben sa­lir más al mer­ca­do, es­cu­char al con­su­mi­dor y no car­gar­se el pro­duc­to”. Y aña­de una re­fle­xión fi­nal: “Ha­bría pe­ca­do de otros fa­llos, pe­ro un in­dus­trial ha­ri­ne­ro nun­ca hu­bie­ra plas­ti­fi­ca­do el Do­nut”. Aun­que eso, aho­ra, ya po­co im­por­ta.

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